Von Industrie 4.0 zum Geschäftsmodell 4.0

Teil 5: Wie Sie Bausteine und Digitale Elemente sinnvoll kombinieren

Um die im Teil 4 besprochen Spezifika von Geschäftsideen und -modellen im Kontext der Industrie 4.0 zu einer brauchbaren, verständlichen Struktur zu vervollständigen, Ist- und Soll-Situationen zu diskutieren und mögliche nächste Schritte der Umsetzung abzuleiten, ist es sinnvoll, die Bausteine eines Geschäftsmodelles mit den folgenden drei Schlüsselelementen der Digitalisierung zu verbinden.

 

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Von Industrie 4.0 zum Geschäftsmodell 4.0

Teil 4: Wie Sie eine brauchbare Basis für künftige Geschäftsmodelle schaffen

Das Verständnis des eigenen Geschäftsmodells ist zugleich eine Herausforderung und einer der wichtigsten Aktivposten für ein Unternehmen. Bittet man jedoch Führungskräfte, das aktuelle Geschäftsmodell zu erklären, sind die meisten Antworten bestenfalls vage und haben mehr mit Unternehmensstruktur und Abläufen zu tun als mit der "Logik" des Geschäftes. Das von Alexander Osterwalder und Yves Pigneur entwickelte und im Bestseller "Business Model Generation" [1] beschriebene Business Model Canvas hat sich seit 2009 zu Recht zu einem für sehr viele Branchen brauchbaren Standardformat, mit dem Geschäftsmodelle nachvollziehbar beschrieben werden können, entwickelt. Das Business Model Canvas vermittelt einerseits Klarheit für eine Ist-Analyse des aktuellen Geschäftsmodells und bildet andererseits einen verständlichen Ausgangspunkt für Entwicklung, Diskussion, Validierung und Auswahl möglicher künftiger Geschäftsmodelle. Es basiert auf neun Bausteinen, die vier wichtige Bereiche einer Organisation – ob Startup, Non-Profit-Organisation oder Konzern – abbilden:

  • die wichtigsten Kunden,
  • den greifbaren Nutzen des eigenen Angebotes,
  • die notwendige Infrastruktur und
  • die finanzielle Überlebensfähigkeit.

© 2016 Strategyzer AG

Das Business Model Canvas wird in der unten angeführten Reihenfolge mit den in der Abbildung dargestellten neun Elemente bearbeitet.

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Teil 3: Warum wir ein neues Verständnis von Geschäftsmodellen brauchen

Tragfähige Geschäftsmodelle und inspirierender Kundennutzen sind der Schlüssel für einen langfristigen Erfolg eines Unternehmens: Unternehmerische Chancen in einer ungewisseren und komplexeren Wirtschaftswelt umzusetzen, ist ein entscheidender Wettbewerbsvorteil. Innovation, die sich lediglich auf Technik beschränkt, garantiert keinen Erfolg. Neue Produkte und Dienstleistungen sollten sinnvoll mit Geschäftsmodellen, die die Markteintrittsstrategien ebenso wie den Nutzen für wesentliche Kundensegmente definieren, gekoppelt werden.

Henry Chesbrough weist in seinem Beitrag zu den Grenzen und Chancen von Geschäftsmodellinnovationen [1] darauf hin, dass der ökonomische Nutzen einer Technologie überschaubar bleibt, solange sie nicht durch ein funktionierendes Geschäftsmodell kommerzialisiert wird. Auch die Autoren der IBM CEO-Studie [2] betonen, dass Führungskräfte in den letzten zehn Jahren beobachten mussten, wie die Digitalisierung und andere Trends manche Geschäftsmodelle obsolet machten. "Für CEOs bedeutet dies, dass sie ihr Portfolio, ihr Geschäftsmodell, ihre Arbeitsweise und lang gehegte Meinungen grundlegend verändern müssen. Sie müssen stärker berücksichtigen, was Kunden heute wichtig ist, und die Art und Weise der Wertschöpfung neu bewerten", schreiben die Autoren in ihrem Weckruf. Die Ergebnisse der in 32 Branchen durchgeführten Studie zeigen, dass fast alle CEOs die Geschäftsmodelle ihrer Organisationen anpassen: 69 Prozent der Befragten bestätigten, dass sie in den nächsten drei Jahren Anstrengungen in Richtung Geschäftsmodellinnovation unternehmen werden.

Eva Bucherer betont in ihrer Arbeit zu einem strukturierten Vorgehen der Geschäftsmodellinnovation [3], dass bloße Produkt- oder Prozessinnovationen in Zeiten der Disruption nicht ausreichen. Sie bezieht sich unter anderem auf die Forscher Raphael Amit und Christoph Zott [4], die darauf hinweisen, dass die schumpeterschen Erklärungsmodelle von Innovation scheitern, wenn sie den Kern von neu eintretenden Wettbewerbern wie Amazon, HelloFresh oder Airbnb beschreiben sollen. Zum Mangel an klarem Verständnis des aktuellen Geschäftsmodells einer Organisation und dessen Wert für Kunden und Lieferanten kommen zu wenige brauchbare Ansätze, die das Skizzieren, Diskutieren und Testen von tragfähigen Geschäftsmodellen und Kundennutzen unterstützen.

Um aktuellen und künftigen Bedrohungen zu begegnen und neue Erlösmodelle zu schaffen, müssen Unternehmen ihre Geschäftsmodelle (die deutlich schwerer zu kopieren sind als Produkte und Dienstleistungen, da sie unter anderem aus dem Nutzen für Kunden, wichtigen Ressourcen und einem einzigartigen Ökosystem aus Kunden, Kunden von Kunden, Partnern und Lieferanten bestehen) nicht nur verstehen, sondern an die Realität anpassen, kommunizieren und implementieren. Analog zu den Geschäftsprozessen im vorhergehenden Abschnitt wählt der Autor auch hier fünf vielversprechende Muster von Geschäftsmodellen, definiert sie und präsentiert Beispiele für Anwendungen und Unternehmen.

 

Verkauf von Resultaten statt Produkten: Unternehmen stellen die Nutzung ihrer Produkte oder damit erzielte Ergebnisse – wie Reduzierung der Total Cost of Ownership oder die geleisteten Betriebsstunden – in Rechnung.

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Teil 2: Warum wir ein neues Verständnis von Prozessen brauchen

Die Industrie 4.0 wird nichts weniger als eine Revolution der Geschäftsprozesse und Geschäftsmodelle möglich machen und die Interaktion von Mensch und IT wird sich in sich bereits jetzt deutlich abzeichnenden Industrie-4.0-Szenarien entsprechend neuer interner und externer Prozesse neu definieren. Mehr Verantwortung wird im Dirigieren und Orchestrieren der Abläufe, die nun in Echtzeit und Hand in Hand mit intelligenten Maschinen und Anlagen passieren, liegen. Die Autoren des IBM-Whitepapers "Effizienz schlägt Vielfalt – Industrie 4.0 gelingt schrittweise" [1] raten zu einem überlegten Vorgehen: "Unklar ist jedoch oft, an welcher Stelle der Prozesse der erste Schritt notwendig ist. Weiter muss geklärt werden, ob Veränderungen notwendig sind, wie Prozesse umstrukturiert werden sollten oder ob sie gar überflüssig werden."

Ganze Prozesslandschaften verändern sich im Moment durch Digitalisierung und Vernetzung, und sie werden das auch künftig tun. Soweit die Theorie. Und die Praxis: Um mit neuen Konzepten und Werkzeugen erfolgreich zu sein und Potenziale tatsächlich zu heben, ist detailliertes Wissen um die eigenen aktuellen und möglichen künftigen unternehmensinternen Prozesse und die der Kunden und Lieferanten notwendig [2]. Ich habe dazu fünf vielversprechende Muster gewählt, umreiße sie kurz und nenne Vorteile und Beispiele von Anwendungen.

 

Sie machen die Optimierung der Interaktionen mit Geschäftspartnern möglich, indem sie riesige Mengen an Transaktionen gleichzeitig ablaufen lassen und eine Übersicht – beispielsweise der gesamten Logistikkette – zu jedem Zeitpunkt gewährleisten.

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Margit Hertlein im Interview mit ZDF heute

Jammersümpfe im Büro

Zu viele Mails, zu wenig Lob, fiese Kunden oder fiese Chefs - kaum ein Tag im Büro vergeht, ohne dass gemault und geklagt wird. In Maßen kann das sogar gut sein, darf aber nicht Überhand nehmen, erklärt Margit Hertlein im heute.de-Interview. 

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Von Industrie 4.0 zum Geschäftsmodell 4.0

Teil 1: Die Spielregeln haben sich verändert

Digitale Geschäftsmodelle verändern den Markt. Unternehmen, die es verpassen, ihr Geschäftsmodell den neuen technologischen Möglichkeiten anzupassen, verlieren Kunden und früher oder später ihr gesamtes bisheriges Business.

Tatsache ist: in den nächsten wenigen Jahren werden wir eine spürbare Veränderung vieler Unternehmen und vieler traditioneller Geschäftsmodelle erleben. Veränderte Erwartungen der Kunden und die Frage nach tatsächlichem Nutzen für Kunden und Lieferanten sorgen Hand in Hand mit teils dramatischem technologischem Wandel dafür, dass sich Unternehmen mit einer Reihe von Fragen beschäftigen müssen: die nach bislang unbekannten künftigen Ereignissen, die nach weiteren Umbrüchen, deren Auswirkung sie nicht einmal erahnen können, die nach neuen Wettbewerber, die sie noch nicht identifiziert haben, und die nach weiteren Produkten und Services, die bereits jetzt ganze Industrien transformieren und das weiterhin tun werden.

Die Digitalisierung der Industrie eröffnet Unternehmen neue Chancen – und neue Risiken: Chance, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln und aus den Erfahrungen des bisherigen Business’ mit alten und neuen Kunden neue Umsätze zu generieren. Risiken, den ‚Anschluss’ zu bisherigen Kunden zu verlieren, weil sich neue Wettbewerber mit attraktiveren Geschäftsmodellen und mit größerem Nutzen für ihre Kunden auf das Spielfeld begeben.

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Navigieren beim Driften: Analoge Vorbereitung auf den digitalen Wandel. Teil 4

Strategic preparedness heißt, das Schiff auch bei unklarer Sicht sicher zu steuern.

„Ich muss nicht immer das letzte Wort haben (Heiterkeit im Workshop-Raum). Wichtig ist, dass wir nun ein einheitliches Vorgehen haben (zeigt auf den mit Balance beschrifteten Eisbären auf der Spitze einer stabilen LEGO-Brücke), das gemeinsam formuliert worden ist und hinter dem alle stehen. Wir werden uns im Rahmen der digitalen Welle (nimmt den DUPLO-Walfisch aus der Landschaft und hält ihn in die Kamera) verändern und die Mitarbeiter mitnehmen. Wichtig ist auch, dass erkannt wurde, dass wir gemeinsam dieses Ziel anstreben - und keine Zweifel haben, damit auch erfolgreich zu sein.“

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Navigieren beim Driften: Analoge Vorbereitung auf den digitalen Wandel. Teil 3

Flow und schöpferische Imagination

Der Erlebnispädagoge Kurt Hahn, der zusammen mit Prinz Max von Baden das Internat Schloss Salem gründete, nannte dieses Flow-Erlebnis vor mehr als hundert Jahren schöpferische Leidenschaft. Eines der von ihm formulierten Sieben Salemer Gesetze lautet „Gebt den Kindern Gelegenheit zur Selbsthingabe an die gemeinsame Sache“ - und genau hier sind auch die Schlüsselwörter für die Orientierung in unsicherem Umfeld versteckt:

  • Selbsthingabe: Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten führt beinahe zwangsläufig dazu, mehr Initiative zu wagen und motivierter und engagierter auf das Ziel zuzugehen
  • gemeinsame Sache: das Schaffen eines gemeinsamen Bildes, mit dem nach anregenden und anstrengenden Dialog alle Mitwirkenden einverstanden sind.

Imagination lässt sich unterschiedlich interpretieren: „sich-ein-Bild-machen“, sich etwas vorstellen oder „einbilden“. Imagination kann im Kontext der Vorbereitung auf den digitalen Wandel drei Bedeutungen haben:

  • etwas beschreiben,
  • etwas schaffen,
  • etwas in Frage stellen.

Das Zusammenspiel dieser drei Formen ist genau das, was die strategische Imagination ausmacht – den Ursprung kreativer, radikaler, ungewöhnlicher neuer Ideen für brauchbare Antworten auf die Transformation. Flow beim Schaffen eines gemeinsamen Zukunftsbildes.

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Navigieren beim Driften: Analoge Vorbereitung auf den digitalen Wandel. Teil 2

Was nützt? Bedeutung geben, Zukunft gestalten

 Diese Bestandteile bilden das Fundament für überraschende Erkenntnisse und greifbare Ergebnisse, wenn es um das Navigieren in unsicherem Umfeld geht:

  • Storytelling und das Nutzen von Metaphern,
  • Csíkszentmihályis Flow und die Idee der schöpferischen Leidenschaft von Kurt Hahn,
  • der sperrige Begriff Vorstellungskraft, schöner mit Imagination beschrieben.

Storytelling und die Arbeit mit Metaphern sind die Schlüssel zur Gestaltung der Unternehmenszukunft. Wenn Kinder spielen und erzählen, werden in ihren Erzählungen ganz gewöhnliche Gegenstände und Materialien in Menschen, Tiere, Fahrzeuge und alle mögliche andere Gestalten verwandelt. Nicht nur bei Kindern: Mythen, Sagen und Märchen haben auch Erwachsenen seit jeher als Mittel zum Ausdruck von Idealen und Werten gedient. In (weiter)erzählten Geschichten beschäftigen wir uns mit Themen wie Kultur, Religion, soziale und persönliche Identität oder Gruppenzugehörigkeit. Mit Storytelling sind wir mühelos in der Lage, unserem sozialen, kulturellen und zwischenmenschlichen „Material“ einen Sinn zu geben und es zu verstehen.

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Navigieren beim Driften: Analoge Vorbereitung auf den digitalen Wandel. Teil 1

Mit beiden Händen Strategien bauen und künftige Geschäftsmodelle diskutieren.

„Ich werde ab morgen dort weitermachen, wo wir heute aufgehört haben: Ich werde denen die Hand reichen (zeigt auf die Hände der beiden LEGO-Minifiguren), die die Veränderung noch nicht verstanden haben. Ich bin aber auch bereit, die Destruktiven zu bekämpfen (berührt das Schwert einer LEGO-Minifigur, die einen ansonsten friedlichen König darstellt). Ich bin mir sicher, dass wir das schaffen, weil ihr hinter mir steht (betont eine hinter dem König aufgebaute Reihe von LEGO-Minifiguren).“

So lautete die Zusammenfassung des Auftraggebers eines Workshops: das Unternehmen stellte sich und uns die spannende Frage, wie sie den Umbau in Richtung „digital“ gestalten wollen. Relevante Antworten fanden wir mit Hilfe einer analogen Anwendung, die gemeinsames Denken, gemeinsames Bauen und gemeinsames Finden von digitalen Zukunftsszenarien für Unternehmen möglich macht.

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Tit for Tat

Meine absoluten Lieblingsfilme, die es verstehen mich auch in düsteren Situationen aufzuheitern sind von Laurel und Hardy. Diese beiden haben das Prinzip „Wie du mir, so ich dir“ oder „Tit for Tat“ perfektioniert: Trittst du mir auf die Zehen, hau‘ ich dir vor’s Schienbein. Schmeißt du mir eine Torte ins Gesicht, werfe ich eine größere Torte zurück. Lächelst du mich an, strahle ich zurück.

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Sehen.Hören.Schreiben

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