Navigieren beim Driften: Analoge Vorbereitung auf den digitalen Wandel. Teil 1

Warum vorbereiten? Worauf? Und, wie?

Mit beiden Händen Strategien bauen und künftige Geschäftsmodelle diskutieren.

„Ich werde ab morgen dort weitermachen, wo wir heute aufgehört haben: Ich werde denen die Hand reichen (zeigt auf die Hände der beiden LEGO-Minifiguren), die die Veränderung noch nicht verstanden haben. Ich bin aber auch bereit, die Destruktiven zu bekämpfen (berührt das Schwert einer LEGO-Minifigur, die einen ansonsten friedlichen König darstellt). Ich bin mir sicher, dass wir das schaffen, weil ihr hinter mir steht (betont eine hinter dem König aufgebaute Reihe von LEGO-Minifiguren).“

So lautete die Zusammenfassung des Auftraggebers eines Workshops: das Unternehmen stellte sich und uns die spannende Frage, wie sie den Umbau in Richtung „digital“ gestalten wollen. Relevante Antworten fanden wir mit Hilfe einer analogen Anwendung, die gemeinsames Denken, gemeinsames Bauen und gemeinsames Finden von digitalen Zukunftsszenarien für Unternehmen möglich macht.

Warum fangen wir Schlüsselpersonen zu Gruppen zusammen, ignorieren Hinweise auf deren angeblich fehlende Kreativität und führen sie durch eine mehrtägige straffe Agenda? Weil wir die in Zeiten des digitalen Wandels relevanten Themen gemeinsam auf den Tisch bringen wollen. Weil wir echte Resultate wollen. Weil wir Orientierung schaffen wollen. Weil wir umsetzbare Entscheidungshilfen für eine ungewisse, aber gestaltbare Zukunft ableiten wollen. Das nennen wir strategic preparedness und meinen damit nichts anderes als „als-Unternehmen-vorbereitet-sein“: unter anderem vorbereitet sein auf

  • künftige Ereignisse, die wir noch nicht kennen,
  • weitere Umbrüche, deren Auswirkung wir nicht einmal erahnen können,
  • neue Wettbewerber, die wir noch nicht identifiziert haben,
  • Produkte und Services, die ganze Industrien transformieren werden.

Aus dem Wissen und den Erfahrungen einzelner Personen werden Wissen und Erfahrungen der gesamten Organisation. Kenntnisse, Erfahrungen und neue Einblicke werden geteilt, und das sorgt dafür, dass das Unternehmen eine stabile und belastbare Zuversicht entwickelt, auch in unsicheren Zeiten ihre Ziele erreichen und wirklich brauchbare Resultate liefern zu können.

Mehr Einblick in die aktuelle Situation ganzer Industrien und größere Zuversicht, zu einer positiven Zukunft – oder mehreren möglichen Zukünften – beitragen zu können, bringen alleine noch keinen Mehrwert. Erst wenn alle Beteiligten sich darauf verständigen, die Erkenntnisse und Ergebnisse in konkrete Schritte umzusetzen, ist die Arbeit getan. Und es braucht dazu die Anstrengungen der Schlüsselpersonen, die nicht die immer wieder gleichen hohlen Phrasen aus der Marketing-Poesiealbums-Kategorie wiederkäuen wollen, sondern umsetzbare Strategien diskutieren und glaubwürdig an Mitarbeiter, Partner und Kunden kommunizieren wollen. Unternehmensgröße allein sichert keine Zukunft.

Nächste Woche geht es weiter mit dem zweiten Teil „Was nützt? Bedeutung geben, Zukunft gestalten“

Prof. Dr. Reinhard Ematinger

 

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