Von Industrie 4.0 zum Geschäftsmodell 4.0

Teil 5: Wie Sie Bausteine und Digitale Elemente sinnvoll kombinieren

Um die im Teil 4 besprochen Spezifika von Geschäftsideen und -modellen im Kontext der Industrie 4.0 zu einer brauchbaren, verständlichen Struktur zu vervollständigen, Ist- und Soll-Situationen zu diskutieren und mögliche nächste Schritte der Umsetzung abzuleiten, ist es sinnvoll, die Bausteine eines Geschäftsmodelles mit den folgenden drei Schlüsselelementen der Digitalisierung zu verbinden.

 

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Teil 3: Warum wir ein neues Verständnis von Geschäftsmodellen brauchen

Tragfähige Geschäftsmodelle und inspirierender Kundennutzen sind der Schlüssel für einen langfristigen Erfolg eines Unternehmens: Unternehmerische Chancen in einer ungewisseren und komplexeren Wirtschaftswelt umzusetzen, ist ein entscheidender Wettbewerbsvorteil. Innovation, die sich lediglich auf Technik beschränkt, garantiert keinen Erfolg. Neue Produkte und Dienstleistungen sollten sinnvoll mit Geschäftsmodellen, die die Markteintrittsstrategien ebenso wie den Nutzen für wesentliche Kundensegmente definieren, gekoppelt werden.

Henry Chesbrough weist in seinem Beitrag zu den Grenzen und Chancen von Geschäftsmodellinnovationen [1] darauf hin, dass der ökonomische Nutzen einer Technologie überschaubar bleibt, solange sie nicht durch ein funktionierendes Geschäftsmodell kommerzialisiert wird. Auch die Autoren der IBM CEO-Studie [2] betonen, dass Führungskräfte in den letzten zehn Jahren beobachten mussten, wie die Digitalisierung und andere Trends manche Geschäftsmodelle obsolet machten. "Für CEOs bedeutet dies, dass sie ihr Portfolio, ihr Geschäftsmodell, ihre Arbeitsweise und lang gehegte Meinungen grundlegend verändern müssen. Sie müssen stärker berücksichtigen, was Kunden heute wichtig ist, und die Art und Weise der Wertschöpfung neu bewerten", schreiben die Autoren in ihrem Weckruf. Die Ergebnisse der in 32 Branchen durchgeführten Studie zeigen, dass fast alle CEOs die Geschäftsmodelle ihrer Organisationen anpassen: 69 Prozent der Befragten bestätigten, dass sie in den nächsten drei Jahren Anstrengungen in Richtung Geschäftsmodellinnovation unternehmen werden.

Eva Bucherer betont in ihrer Arbeit zu einem strukturierten Vorgehen der Geschäftsmodellinnovation [3], dass bloße Produkt- oder Prozessinnovationen in Zeiten der Disruption nicht ausreichen. Sie bezieht sich unter anderem auf die Forscher Raphael Amit und Christoph Zott [4], die darauf hinweisen, dass die schumpeterschen Erklärungsmodelle von Innovation scheitern, wenn sie den Kern von neu eintretenden Wettbewerbern wie Amazon, HelloFresh oder Airbnb beschreiben sollen. Zum Mangel an klarem Verständnis des aktuellen Geschäftsmodells einer Organisation und dessen Wert für Kunden und Lieferanten kommen zu wenige brauchbare Ansätze, die das Skizzieren, Diskutieren und Testen von tragfähigen Geschäftsmodellen und Kundennutzen unterstützen.

Um aktuellen und künftigen Bedrohungen zu begegnen und neue Erlösmodelle zu schaffen, müssen Unternehmen ihre Geschäftsmodelle (die deutlich schwerer zu kopieren sind als Produkte und Dienstleistungen, da sie unter anderem aus dem Nutzen für Kunden, wichtigen Ressourcen und einem einzigartigen Ökosystem aus Kunden, Kunden von Kunden, Partnern und Lieferanten bestehen) nicht nur verstehen, sondern an die Realität anpassen, kommunizieren und implementieren. Analog zu den Geschäftsprozessen im vorhergehenden Abschnitt wählt der Autor auch hier fünf vielversprechende Muster von Geschäftsmodellen, definiert sie und präsentiert Beispiele für Anwendungen und Unternehmen.

 

Verkauf von Resultaten statt Produkten: Unternehmen stellen die Nutzung ihrer Produkte oder damit erzielte Ergebnisse – wie Reduzierung der Total Cost of Ownership oder die geleisteten Betriebsstunden – in Rechnung.

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Teil 2: Warum wir ein neues Verständnis von Prozessen brauchen

Die Industrie 4.0 wird nichts weniger als eine Revolution der Geschäftsprozesse und Geschäftsmodelle möglich machen und die Interaktion von Mensch und IT wird sich in sich bereits jetzt deutlich abzeichnenden Industrie-4.0-Szenarien entsprechend neuer interner und externer Prozesse neu definieren. Mehr Verantwortung wird im Dirigieren und Orchestrieren der Abläufe, die nun in Echtzeit und Hand in Hand mit intelligenten Maschinen und Anlagen passieren, liegen. Die Autoren des IBM-Whitepapers "Effizienz schlägt Vielfalt – Industrie 4.0 gelingt schrittweise" [1] raten zu einem überlegten Vorgehen: "Unklar ist jedoch oft, an welcher Stelle der Prozesse der erste Schritt notwendig ist. Weiter muss geklärt werden, ob Veränderungen notwendig sind, wie Prozesse umstrukturiert werden sollten oder ob sie gar überflüssig werden."

Ganze Prozesslandschaften verändern sich im Moment durch Digitalisierung und Vernetzung, und sie werden das auch künftig tun. Soweit die Theorie. Und die Praxis: Um mit neuen Konzepten und Werkzeugen erfolgreich zu sein und Potenziale tatsächlich zu heben, ist detailliertes Wissen um die eigenen aktuellen und möglichen künftigen unternehmensinternen Prozesse und die der Kunden und Lieferanten notwendig [2]. Ich habe dazu fünf vielversprechende Muster gewählt, umreiße sie kurz und nenne Vorteile und Beispiele von Anwendungen.

 

Sie machen die Optimierung der Interaktionen mit Geschäftspartnern möglich, indem sie riesige Mengen an Transaktionen gleichzeitig ablaufen lassen und eine Übersicht – beispielsweise der gesamten Logistikkette – zu jedem Zeitpunkt gewährleisten.

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Teil 1: Die Spielregeln haben sich verändert

Digitale Geschäftsmodelle verändern den Markt. Unternehmen, die es verpassen, ihr Geschäftsmodell den neuen technologischen Möglichkeiten anzupassen, verlieren Kunden und früher oder später ihr gesamtes bisheriges Business.

Tatsache ist: in den nächsten wenigen Jahren werden wir eine spürbare Veränderung vieler Unternehmen und vieler traditioneller Geschäftsmodelle erleben. Veränderte Erwartungen der Kunden und die Frage nach tatsächlichem Nutzen für Kunden und Lieferanten sorgen Hand in Hand mit teils dramatischem technologischem Wandel dafür, dass sich Unternehmen mit einer Reihe von Fragen beschäftigen müssen: die nach bislang unbekannten künftigen Ereignissen, die nach weiteren Umbrüchen, deren Auswirkung sie nicht einmal erahnen können, die nach neuen Wettbewerber, die sie noch nicht identifiziert haben, und die nach weiteren Produkten und Services, die bereits jetzt ganze Industrien transformieren und das weiterhin tun werden.

Die Digitalisierung der Industrie eröffnet Unternehmen neue Chancen – und neue Risiken: Chance, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln und aus den Erfahrungen des bisherigen Business’ mit alten und neuen Kunden neue Umsätze zu generieren. Risiken, den ‚Anschluss’ zu bisherigen Kunden zu verlieren, weil sich neue Wettbewerber mit attraktiveren Geschäftsmodellen und mit größerem Nutzen für ihre Kunden auf das Spielfeld begeben.

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