Von Industrie 4.0 zum Geschäftsmodell 4.0

Wie Sie eine brauchbare Basis für künftige Geschäftsmodelle schaffen

Das Verständnis des eigenen Geschäftsmodells ist zugleich eine Herausforderung und einer der wichtigsten Aktivposten für ein Unternehmen. Bittet man jedoch Führungskräfte, das aktuelle Geschäftsmodell zu erklären, sind die meisten Antworten bestenfalls vage und haben mehr mit Unternehmensstruktur und Abläufen zu tun als mit der "Logik" des Geschäftes. Das von Alexander Osterwalder und Yves Pigneur entwickelte und im Bestseller "Business Model Generation" [1] beschriebene Business Model Canvas hat sich seit 2009 zu Recht zu einem für sehr viele Branchen brauchbaren Standardformat, mit dem Geschäftsmodelle nachvollziehbar beschrieben werden können, entwickelt. Das Business Model Canvas vermittelt einerseits Klarheit für eine Ist-Analyse des aktuellen Geschäftsmodells und bildet andererseits einen verständlichen Ausgangspunkt für Entwicklung, Diskussion, Validierung und Auswahl möglicher künftiger Geschäftsmodelle. Es basiert auf neun Bausteinen, die vier wichtige Bereiche einer Organisation – ob Startup, Non-Profit-Organisation oder Konzern – abbilden:

  • die wichtigsten Kunden,
  • den greifbaren Nutzen des eigenen Angebotes,
  • die notwendige Infrastruktur und
  • die finanzielle Überlebensfähigkeit.

© 2016 Strategyzer AG

Das Business Model Canvas wird in der unten angeführten Reihenfolge mit den in der Abbildung dargestellten neun Elemente bearbeitet. Die Bausteine 1 bis 5 bilden den dem Kunden zugewandten und für ihn wahrnehmbaren "Frontstage"-Bereich ab, die Bausteine 6 bis 9 bilden den im Hintergrund befindlichen "Backstage"-Bereich ab:

  • Baustein 1 – die Kundensegmente: Hier werden die verschiedenen Gruppen von Personen oder Organisationen, für die ein Unternehmen Nutzen schaffen will, beschrieben. Es ist sinnvoll, Kunden in unterschiedliche Segmente zu unterteilen, wenn ihre Bedürfnisse individuelle Angebote erfordern, sie über unterschiedliche Vertriebskanäle erreicht werden, sie unterschiedliche Arten an Beziehungen erfordern, ihr Kaufverhalten und ihre Preissensitivität unterschiedlich sind, ihre Investitionsbereitschaft oder ihr Wissen verschieden ist und sie für den Lieferanten unterschiedlich profitabel sind.
  • Baustein 2 – die Wertangebote: Damit werden spezifische Probleme gelöst oder Bedürfnisse der jeweiligen Kundensegmente befriedigt, indem mit Produkten oder Dienstleistungen ein wahrnehmbarer Nutzen geschaffen wird. Ein Wertangebot an sich beschreibt niemals die Funktionalität von Produkten oder Dienstleistungen oder die Bestandteile eines Pflichtenheftes, sondern immer den tatsächlichen Nutzen für die Kunden.
  • Baustein 3 – die Kanäle: Hier wird beschrieben, über welche Kommunikations-, Distributions- und Verkaufskanäle ein Unternehmen seinen Nutzen an seine zuvor definierten Kundensegmente kommuniziert. Auch hier steht der Wert für Kunden, nicht das Produkt oder die Dienstleistung im Vordergrund.
  • Baustein 4 – die Kundenbeziehungen: Dieser Baustein beantwortet die Frage, wie die Beziehungen, die ein Unternehmen mit den wichtigsten Kundensegmenten pflegt oder pflegen will, gestaltet sind. Unterschiedliche Varianten von individueller Betreuung, zugeordneten Key Account-Managern über Communities und Chat-Support bis zu keiner besonderen Unterstützung sind denkbar.
  • Baustein 5 – die Einnahmequellen: Damit wird die Frage, für welchen Nutzen die einzelnen Kundensegmente zu zahlen bereit sind, beantwortet. Hier ist die Art der Einnahmen wesentlich, nicht etwa einzelne Beträge oder Summen, beispielsweise die Verrechnung einer Leistung pro Stunde oder Tag, der Verkauf eines Produktes pro tausend Einheiten, eine Flatrate oder sogar eine kostenfreie Leistung.
  • Baustein 6 – die Schlüsselressourcen: Hier werden die wichtigsten materiellen und immateriellen Ressourcen, die zum Funktionieren des skizzierten Geschäftsmodells notwendig sind, beschrieben. Dazu können Maschinen und Anlagen, Gebäude, Rohmaterial ebenso gehören wie einzigartiges Wissen der Mitarbeiter, registrierte Patente, Markenrechte oder eine treue Kundenbasis.
  • Baustein 7 – die Schlüsselaktivitäten: Dieser Baustein beinhaltet die wesentlichen Aktivitäten, die eine Organisation unternimmt, um den zuvor beschriebenen Nutzen für die wichtigsten Kundensegmente zu schaffen. In einer Startup-Phase werden das andere Aktivitäten – wie Social Marketing, die Suche nach Investoren und die Pflege der Pressekontakte – sein als in etablierten Unternehmen.
  • Baustein 8 – die Schlüsselpartner: Damit wird das Netzwerk von Partnern, die zum Gelingen des Geschäftsmodells beitragen, beschrieben. Personen und Organisationen außerhalb der eigenen Organisation – wie Joint-Venture-Unternehmen, Lieferanten, Presse, Blogger, sogar Wettbewerber, die zum Gelingen des Geschäftsmodells benötigt werden – können mögliche aktuelle oder künftige Partner sein.
  • Baustein 9 – die Kostenstruktur: Der letzte Baustein beschreibt die bei der Realisierung des Geschäftsmodelles aus Aktivitäten, Ressourcen und Partnerschaften entstehenden Kosten. Es ist für ein gemeinsames Verständnis des Geschäftsmodelles außerdem sinnvoll, zwischen variablen und fixen Kosten zu unterscheiden. Analog zu den Einnahmequellen ist die Art der Kosten wichtig, im Gegensatz zu den einzelnen Beträgen oder Summen.

Die vorgestellten Bausteine des Business Model Canvas bieten Unternehmen unterschiedlicher Branchen in unterschiedlichen Phasen eine brauchbare transparente Grundlage, um für ein gemeinsames Verständnis des aktuellen Geschäftsmodelles zu sorgen und einen Ausgangspunkt für künftige Szenarien zu schaffen. Um dem Kontext von Industrie 4.0 zu entsprechen und Themen der Geschäftsmodellinnovation in diese Szenarien zu übertragen, schlage ich vor, die folgenden Spezifika in die Überlegungen einzubeziehen:

  • Betrachten des Umfeldes einer Organisation: die Schaffung von Wert versteht sich in Industrie-4.0-Szenarien sinnvollerweise nicht als Einbahn in Richtung Lieferant – eigenes Unternehmen – Kunde – Kunde des Kunden in den oben definierten Kundensegmenten. Unter anderem wird zugleich in mehreren Richtungen Wert für Kunden, für Kunden von Kunden und für Partner geschaffen, daher ist es notwendig, den Blick von der eigenen Organisation auf das gesamte Ökosystem zu erweitern.
  • Ausweiten des Kundennutzens auf alle involvierten Partner: Im Einklang mit dem oben angeführten Punkt sollte beim Skizzieren neuer Geschäftsmodelle sichergestellt werden, dass die Interessen aller beteiligten Partner berücksichtigt sind. Da in Industrie-4.0-Szenarien in der Regel alle Stakeholder eine ausgesprochene oder unausgesprochene Motivation zum Aufbau und zur Erhaltung eines Netzwerkes haben, sollte der Nutzen für alle Beteiligten bei der Entwicklung umsetzbarer Geschäftsmodelle explizit festgehalten werden.
  • Erfassen der Synergien für das gesamte Netzwerk: Eine bloße lineare Betrachtung der Schaffung und Erhaltung von Wert für Kunden und Partner ist in Industrie-4.0-Szenarien nicht sinnvoll. Auch dieser Punkt baut auf den vorigen auf – es ist notwendig, die Annahmen über Zusammenhänge, Abhängigkeiten und Synergien eher als Netz denn als Linie zu skizzieren und diskutieren.
  • Einbeziehen von Daten als zusätzliche Schlüsselressourcen: Da die meisten Industrie-4.0-Szenarien die Erfassung und Verarbeitung riesiger Datenmengen einschließen, ist es zweckmäßig, diese Daten als zusätzliche Schlüsselressourcen zu betrachten. Einerseits können die erfassten Daten innerhalb bestehender Geschäftsmodelle zusätzlichen Kundennutzen schaffen und in zusätzliche Einnahmequellen für die Lieferanten übersetzt werden, andererseits können durch die Nutzung dieser Daten völlig neue Geschäftsmodelle geschaffen werden.
  • Einbeziehen intelligenter Objekte als zusätzliche Schlüsselressourcen: Sowohl in Business-to-Consumer- als auch in Business-to-Business-Szenarien werden unzählige digital vernetzte intelligente Objekte – von Sensoren und RFID-Chips über Drohnen, 3D-Drucker und Roboter bis zu autonomen Fahrzeugen – zunehmend Teil des Spielfeldes. Sie interagieren automatisch miteinander und mit Menschen und sie erzeugen, verarbeiten und verbinden digitale und sogar physische Objekte. So schaffen sie zusätzlichen Nutzen für das vorher beschriebene Netzwerk und dessen Akteure und sollten daher bei der Diskussion künftiger Geschäftsmodelle als weitere wichtige Ressource betrachtet werden.

 

Dr. Reinhard Ematinger

 

 

[1] Osterwalder, A., Pigneur, Y.: Business Model Generation – A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. Hoboken: John Wiley & Sons, 2010

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