Von Industrie 4.0 zum Geschäftsmodell 4.0

Warum wir ein neues Verständnis von Geschäftsmodellen brauchen

Tragfähige Geschäftsmodelle und inspirierender Kundennutzen sind der Schlüssel für einen langfristigen Erfolg eines Unternehmens: Unternehmerische Chancen in einer ungewisseren und komplexeren Wirtschaftswelt umzusetzen, ist ein entscheidender Wettbewerbsvorteil. Innovation, die sich lediglich auf Technik beschränkt, garantiert keinen Erfolg. Neue Produkte und Dienstleistungen sollten sinnvoll mit Geschäftsmodellen, die die Markteintrittsstrategien ebenso wie den Nutzen für wesentliche Kundensegmente definieren, gekoppelt werden.

Henry Chesbrough weist in seinem Beitrag zu den Grenzen und Chancen von Geschäftsmodellinnovationen [1] darauf hin, dass der ökonomische Nutzen einer Technologie überschaubar bleibt, solange sie nicht durch ein funktionierendes Geschäftsmodell kommerzialisiert wird. Auch die Autoren der IBM CEO-Studie [2] betonen, dass Führungskräfte in den letzten zehn Jahren beobachten mussten, wie die Digitalisierung und andere Trends manche Geschäftsmodelle obsolet machten. "Für CEOs bedeutet dies, dass sie ihr Portfolio, ihr Geschäftsmodell, ihre Arbeitsweise und lang gehegte Meinungen grundlegend verändern müssen. Sie müssen stärker berücksichtigen, was Kunden heute wichtig ist, und die Art und Weise der Wertschöpfung neu bewerten", schreiben die Autoren in ihrem Weckruf. Die Ergebnisse der in 32 Branchen durchgeführten Studie zeigen, dass fast alle CEOs die Geschäftsmodelle ihrer Organisationen anpassen: 69 Prozent der Befragten bestätigten, dass sie in den nächsten drei Jahren Anstrengungen in Richtung Geschäftsmodellinnovation unternehmen werden.

Eva Bucherer betont in ihrer Arbeit zu einem strukturierten Vorgehen der Geschäftsmodellinnovation [3], dass bloße Produkt- oder Prozessinnovationen in Zeiten der Disruption nicht ausreichen. Sie bezieht sich unter anderem auf die Forscher Raphael Amit und Christoph Zott [4], die darauf hinweisen, dass die schumpeterschen Erklärungsmodelle von Innovation scheitern, wenn sie den Kern von neu eintretenden Wettbewerbern wie Amazon, HelloFresh oder Airbnb beschreiben sollen. Zum Mangel an klarem Verständnis des aktuellen Geschäftsmodells einer Organisation und dessen Wert für Kunden und Lieferanten kommen zu wenige brauchbare Ansätze, die das Skizzieren, Diskutieren und Testen von tragfähigen Geschäftsmodellen und Kundennutzen unterstützen.

Um aktuellen und künftigen Bedrohungen zu begegnen und neue Erlösmodelle zu schaffen, müssen Unternehmen ihre Geschäftsmodelle (die deutlich schwerer zu kopieren sind als Produkte und Dienstleistungen, da sie unter anderem aus dem Nutzen für Kunden, wichtigen Ressourcen und einem einzigartigen Ökosystem aus Kunden, Kunden von Kunden, Partnern und Lieferanten bestehen) nicht nur verstehen, sondern an die Realität anpassen, kommunizieren und implementieren. Analog zu den Geschäftsprozessen im vorhergehenden Abschnitt wählt der Autor auch hier fünf vielversprechende Muster von Geschäftsmodellen, definiert sie und präsentiert Beispiele für Anwendungen und Unternehmen.

Verkauf von Resultaten statt Produkten: Unternehmen stellen die Nutzung ihrer Produkte oder damit erzielte Ergebnisse – wie Reduzierung der Total Cost of Ownership oder die geleisteten Betriebsstunden – in Rechnung. Klare Vereinbarungen zwischen Lieferanten und Kunden sowie eindeutige Definitionen der erzielbaren Resultate und deren Messung sind dazu notwendig. Der Landmaschinenhersteller John Deere lässt sich alternativ für Einsatzstunden seiner Mähdrescher bezahlen, was dem Landwirt hohe Investitionen und die Wartung der Maschinen erspart [5]. Auch Rolls-Royce stellt mit seinem "Power-by-the-hour"-Angebot Kunden wie Boeing und Airbus seit 1962 alternativ zu einzelnen Triebwerken die geflogenen Betriebsstunden in Rechnung [6]. Die Flugzeugturbinen bleiben im Besitz des Unternehmens Rolls-Royce, das auch ihre Instandhaltung und Wartung übernimmt. Konstante Erlöse werden durch die Verrechnung von Flugstunden erzielt. So sind die bisher unterschiedlichen Interessen der für Entwicklung, Produktion und Service verantwortlichen Geschäftsbereiche nun in einem Ziel – möglichst wartungsarme Triebwerke anzubieten – vereint. 1959, drei Jahre bevor Rolls-Royce das "Power-by-the-hour"-Angebot startete, lief ein Kopierer vom Band, der für ein ähnliches Geschäftsmodellmuster berühmt wurde, und mit ihm das produzierende Unternehmen: der Xerox 914. Da das Modell, das pro Minute sechs Kopien erstellen konnte, mit einem Kaufpreis von 27.500 USD für die meisten potenziellen Kunden viel zu teuer war, bot Xerox an, das Gerätes für 95 USD pro Monat zu mieten [7]. Die monatliche Miete erlaubte die Anfertigung von 2.000 Kopien pro Tag, für jede weitere Kopie stellte Xerox 4 Cent in Rechnung. Nach drei Jahren wurden mehr als 10.000 Geräte ausgeliefert. Mit diesem Geschäftsmodell wurde zudem der Grundstein für das spektakuläre Wachstum der Druckbranche gelegt – die Zeitschrift Fortune [8] nannte den Kopierer "das erfolgreichste Produkt, das jemals in Amerika vermarktet wurde".

Überwindung bisheriger Branchengrenzen: Unternehmen expandieren mit ihren Angeboten in andere, teilweise völlig fremde Branchen. Oft basiert dieses Muster auf den Schlüsselressourcen und -aktivitäten eines Herstellers. Das Beispiel Tesla mit seiner Powerwall – einem Akku für Privathaushalte, der durch den Einsatz von Solar- und Windkraft verursachte Schwankungen im Netz ausgleichen soll – zeigt das deutlich [9]. Das Tesla-Modell basiert zudem auf Allianzen und Zukäufen: Tesla übernahm im Sommer 2016 den Ökostrom-Hersteller Solarcity [10], um gemeinsam neben Elektroautos auch Solaranlagen und Batteriespeichersysteme herzustellen. Geplant ist, in eigenen Jahren auch elektrisch angetriebene Busse und Lastwagen sowie Mobilitätsdienstleistungen anzubieten. Weitere neu in den Markt eingetretene Unternehmen wie Airbnb und Uber stellen den Status Quo der jeweiligen Branche mit ihren etablierten Spielern in Frage: der brandeins-Autor Thomas Ramge merkt in seinem Artikel [11] an, dass "Disruption Unterbrechung bedeutet, gemeint ist die Zerstörung traditioneller Geschäftsmodelle und Wertschöpfungsketten" und benennt Steve Jobs und Apples iTunes Store als Vorbilder, da sie eine disruptive Innovation und die Expansion über bisherige Branchengrenzen hinweg besonders deutlich machen. Ein weiteres gutes Beispiel ist der Onlinehändler Amazon, der 2006 mit dem Dienst ‚Amazon Web Services’ über seine bisherigen Branchengrenze [12] hinweg expandierte: mit Cloud-basierten Produkten wie Speicher, Datenbanken, Werkzeugen für Softwareentwickler und Unternehmensanwendungen verspricht Amazon seinen Kunden die Senkung der IT-Kosten und die Skalierung ihrer Anwendungen. Mit Airbnb, Netflix, Freeletics und mytaxi setzen junge Unternehmen ebenso wie etablierte Spieler – unter anderem Canon, Kärcher, BMW und Financial Times – auf die Dienste, mit denen Amazon die eigenen Grenzen verschob.

Am Markt als Netzwerk agieren: Unternehmen nutzen das Wissen, die Ressourcen und die etablierten Ökosysteme ihrer Partner, um den Nutzen für ihre Kunden im Verbund zu steigern. Sie können sich – gemeinsame Qualitätsstandards und transparente Erlösmodelle vorausgesetzt – zugleich auf ihre eigene Expertise fokussieren und ihre Kompetenzen erweitern. Ein spannendes Beispiel ist die 2001 gegründete Plattform Innocentive [13], mit der Erfindungen "ausgelagert" werden können. Der Fokus der Plattform liegt auf komplexen wissenschaftlichen Fragestellungen, entsprechend anspruchsvoll sind die ausgeschriebenen Aufgaben für die mehr als 375.000 Forscher, Techniker und Designer. Unternehmen wie Roche, Thomson Reuters, SAP, Eli Lilly und Procter & Gamble gehören zu den Kunden. Die Anfang 2016 angekündigte Kooperation der Kaffeekette Starbucks mit dem Musikstreamingdienst Spotify [14] bietet zum einen Spotify-Nutzern die Möglichkeit, ihre Bonuspunkte bei Starbucks gegen kostenlose Getränke eintauschen, zum anderen können Kunden des "My Starbucks Rewards®"-Loyalitätsprogrammes die von Starbucks kuratierten Playlists auch offline mit der Spotify-App hören. Außerdem können Starbucks-Mitarbeiter mit dem Spotify-Dienst eigene Playlists zusammenstellen und diese in den Filialen abspielen. Der deutsche Kofferhersteller Rimowa will Geschäftsreisenden und Vielfliegern künftig lange Wartezeiten beim Check-in ihres Gepäcks und das Kleben von Papieranhängern ersparen. Das Unternehmen entwickelte zusammen mit Lufthansa, Airbus, T-Systems und Netronix das "Electronic Tag", mit dem Passagiere ihre Gepäckstücke bereits von Zuhause aus oder unterwegs per App einchecken können: Neben der Bordkarte erhalten die Passagiere auch die Gepäckdaten per App, die diese per Bluetooth vom Smartphone an den Koffer sendet. Ein Display am Koffer zeigt die gesendeten Informationen unmittelbar an und die so eingecheckten Gepäckstücke können am Flughafen auf das Band gestellt und automatisch zum Flugzeug transportiert werden. Die Kooperation mit Lufthansa ist bereits gestartet, Kooperationen mit United, Condor, Eva Air und Thomas Cook sind in der Testphase [15].

Verfügbarkeit statt Besitz: Unternehmen wie Uber, Airbnb, Meine Ernte und TaskRabbit agieren als Plattformen für Nachfrage und Angebot, ohne Fahrzeuge, Immobilien, Gemüsebeete oder Arbeitskraft tatsächlich zu besitzen. Teilen, tauschen oder mieten anstatt zu kaufen ist zugleich alte Kulturtechnik und neuer Trend. Das unter anderem von BMW i Ventures finanzierte Unternehmen JustPark recherchiert mit dem "Sharing Economy Index" [16] eine Liste von Angeboten: über 900 Einträge sind aktuell in Kategorien wie "leihen", "kaufen", "tauschen" und "teilen" aufgelistet. Eine Studie der Beratungsgesellschaft PwC [17] kommt zu dem Ergebnis, dass bereits mehr als 80 Prozent der unter 30-jährigen Deutschen von einem Sharing-Angebot Gebrauch gemacht haben und dass sich das Teilen und Leihen als Alternative zum Kauf weiter verbreiten wird – über alle Altersgruppen hinweg: Mehr als 60 Prozent der Befragten gaben an, künftig Angebote aus der Sharing Economy nutzen zu wollen. Das 2011 von BMW und Sixt gegründete Unternehmen DriveNow vermietet seine Flotte an mehr als 500.000 Kunden in Europa, bietet damit in Großstädten eine Alternative zum eigenen Fahrzeug und reduziert als erwünschte Nebenwirkung die Berührungsängste gegenüber E-Mobilität. Neben einer Menge zweifellos positiver Effekte des Sharing-Geschäftsmodellmusters möchte ich auf mögliche gesellschaftliche Folgen hinweisen: Unternehmen wie Airbnb und Uber sehen sich als disruptive Unternehmen, die mit ihrem Angebot bestehende Geschäftsmodelle in Frage stellen oder gar zerstören. Airbnb will die Hotelbranche, Uber die Taxibranche neu formen. Für Kunden sind diese Angebote meist günstiger und besser, sie verbrauchen weniger Ressourcen und können sich mehr leisten. Bestreiten private Dienstleister hingegen mit diese Angeboten – die die branchenüblichen Rahmenbedingungen oft ignorieren – ihren Lebensunterhalt, kann eine prekäre Selbstständigkeit ohne Tariflohn und Arbeitsschutz drohen.

Digitalisierung von Produkten und Dienstleistungen: Unternehmen digitalisieren entweder bisher analoge Produkte wie Bücher und Musik und erzielen Einsparungen in Produktion, Lagerhaltung und Logistik oder nutzen Technologien wie 3D-Druck, um physische Produkte entsprechend der Nachfrage herzustellen. Die Handelsblatt-Verlagsgruppe bietet ein gutes Fallbeispiel für ein funktionierendes Muster: 2013 startete die Verlagsgruppe seine Live-App, die die auflagenstärkste deutschsprachige Wirtschafts- und Finanzzeitung durch einzelne digitale Artikel ergänzte. Mit dem Ausbau der Bezahl-Inhalte und der Weiterentwicklung von digitalen Angeboten konnte die Verlagsgruppe die Nutzung ihrer Online-Produkte steigern und neue Einnahmequellen erschließen. Mit dem 2014 eingeführten "Handelsblatt Digitalpass" wird den mehr als 30.000 Kunden neben der Mitgliedschaft im Wirtschaftsclub und Vorzugskonditionen bei Veranstaltungen der Zugang zu allen Bezahlartikeln, dem E-Paper, Handelsblatt Live, den Dossiers und dem Archiv gewährt. Mit der 2016 gestarteten Bezahl-App "Handelsblatt 10" wird die Flut an Nachrichten auf die zehn wichtigsten Themen reduziert, die täglich um 16.30 geliefert werden [18]. Die zehn Nachrichten sind aufeinander abgestimmt, bieten in aller Kürze einen umfassenden Überblick der Nachrichtenlage und entsprechen damit der eher begrenzten Lesezeit gestresster Bahngäste. Der erwähnte Landmaschinenhersteller John Deere bietet seinen Kunden mit myJohnDeere.com eine mobile Anwendung: auf einer interaktiven Karte können die Positionen von Maschinen verfolgt, der Arbeitsfortschritt beobachtet, agronomischen Daten verwaltet und mit den angebotenen Wetterszenarien Entscheidungen in Echtzeit getroffen werden. So werden Landwirte dabei unterstützt, die Produktivität ihrer Maschinen und ihrer betrieblichen Prozesse zu erhöhen und damit ihre Betriebskosten zu senken [19].

 

Dr. Reinhard Ematinger

 

 

[1] Chesbrough, H.W.: Business Model Innovation - Opportunities and Barriers. In: Robbins, J. (Hrsg.): Long Range Planning. Vienna: Elsevier, 2010, Seite 354-363

[2] www-935.ibm.com/services/de/ceo/ceostudy2010

[3] Bucherer, E.: Business Model Innovation – Guidelines for a Structured Approach. Aachen: Shaker Verlag, 2010

[4] Amit, R., Zott, C. Value Creation in E-Business. In: Bettis, R.A. (Hrsg.) Strategic Management Journal. Hoboken: John Wiley & Sons, 2001, Seite 493-520

[5] www.deere.de/de_DE/buying_and_financing/product_financing/agriculture_financing/agriculture_financing.page

[6] www.rolls-royce.com/media/press-releases/yr-2012/121030-the-hour.aspx

[7] www.markenmuseum.de/marke_xerox.98.html

[8] archive.fortune.com/2010/01/21/technology/xerox_copiers.fortune/index.htm

[9] www.technologyreview.com/s/601757/tesla-solarcity-success-depends-on-battery-technology-that-doesnt-yet-exist

[10] www.tesla.com/blog/tesla-makes-offer-to-acquire-solarcity

[11] www.brandeins.de/archiv/2015/handel/disruption-plattform-netzwerkeffekt-die-drei-zauberworte-neue-wirtschaft

[12] aws.amazon.com/de

[13] www.innocentive.com/in-the-news/

[14] news.starbucks.com/news/new-era-of-music-debuts-at-starbucks-with-spotify

[15] www.lufthansagroup.com/de/presse/meldungen/view/archive/2016/march/10/article/3958.html

[16] www.justpark.com/creative/sharing-economy-index

[17] www.pwc.de/de/digitale-transformation/pwc-studie-share-economy.html

[18] tbointeractive.com/project/handelsblatt-10-app-fuer-iphone-und-android-smartphones

[19] discoveroperationscenter.com/de

Zurück

Sehen.Hören.Schreiben

Büro 9.00 bis 13.00 Uhr
Telefon: +49 9141 74848
mailto:

Zur Bereitstellung unserer Dienste verwenden wir Cookies. Weiterlesen …